王品牛排式人才管理

“即时奖励、立即分享的海豚领导学”，这是台湾王品集团创始人之一的戴胜益在香港海洋公园里悟出的用人之道，并使旗下“王品台塑牛排”成为台湾的餐饮品牌。2003年进入内地后，这家以擅长管理著称的台湾餐饮连锁企业，无论从基层人才管理的“海豚领导学”，还是高层人才晋级式的“狮王计划”，都以一整套完善的人才管理机制使企业明显区别于内地同类餐饮企业，使王品集团很快摆脱了进入新市场的不适应期，在内地迅速发展起来。

“虽然受到一些金融危机的影响，2009年，王品集团至少有10%以上的业绩增长，营业额跨过12亿元，预计2010年内地销售额也将达到3.5亿元。”王品集团在内地的注册公司上海西提餐饮管理有限公司（以下简称“王品牛排”）副总经理、王品集团创始人之一的英美惠表示。

基层人才管理的法宝：海豚领导学

随着来内地发展的台商从制造业向服务业转型的趋势更加明显，台湾餐饮企业致力于在内地开拓者并不鲜见，走高端线的如宝莱纳餐厅，中端如一茶一坐等都已经广为人知。与此同时，他们独特的管理理念也为内地餐饮同行所借鉴。

事实上，由于加盟金额和技术要求不高，餐饮业进入门槛很低，使很多人将“会做菜”和“开餐厅”画上等号，忽视了餐饮连锁企业经营中的管理环节。然而，人才管理是餐饮连锁企业成败的命门所在。王品集团基层人才管理的“海豚领导学”，其创意并不神秘，只是源自于王品集团创始人之一的戴胜益的一次“偶然感悟”。

1992年，戴胜益坐在香港海洋公园欣赏海豚跳火圈表演。每次海豚跳过火圈，驯兽师立刻喂上一条鱼作为奖励。这一场景让戴胜益深受启发，他从海豚身上看到了一个管理学原理：“即时奖励、立即分享。

所不同的是，一般的公司分红多是一年一次，戴胜益的入股分红却是一月一次。王品集团每开一家分店，店长、主厨以上的主管，包括区域经理、总公司的协理、总经理、副董事长都依比例认股，员工也可以成为股东。门市一旦开始经营，每一家直营店的所有员工都可以参与月底23%的分红。这一用人机制也直接复制到内地的门店。

在内地，王品牛排遵循“一五一”方案，也就是一年营业额等于“五”倍加盟额，一年获利等于一倍加盟额，并以此为目标来提高/增加员工即时分红。无论哪个品牌的门店达不到“一五一”赢利目标，很快会被总部关闭。“在这种海豚领导学收银分配机制的带动下，我们避免了餐饮行业人员高流动率，每年只有8%~10%的人员流动。”英美惠说。

烹饪协会张易认为，人员的高流动率是目前内地餐饮业用工热闹背后的“心病”。2009年餐饮行业创下了年流动率超过30%的平均水平，甚至个别饭店在半年内，因各种因素离开的员工占饭店总人数的50%还多。即使一些品牌饭店，其人员流动率一般也只能控制在10%～15%之间。

王品牛排在保持员工队伍稳定的同时，也增加了公司的吸引力，引来许多专业人士加盟。王品聘请了汉堡店的训练部经理作为训练部主管，各个部门几乎都有专业人士加盟，并全面导入汉堡店的经营架构和组织，例如，店面分为排班、训练、维修、订货、接待五组。这些专业人士的引入，更固化了王品牛排的管理制度，使企业充满竞争力。“王品牛排的人才管理模式已经进入一种正循环状态。”英美惠表示。

“我们在进行海豚领导学管理的时候，会将每月的财务状况透明公开化，将报表贴在公司的公告栏内，所有的员工都可以清楚地了解本月成本如何、营收如何，鉴于大家都有股份在内，如何在下月度再创佳绩是每个人自觉自愿会考虑的事情。现在，餐厅内的装修等其他成本的节省也都是经过这样的‘一五一赢利方程式’计算的，节省了成本，持股员工自然获得更多分红，所以海豚领导学使王品集团的所有员工永远保持创业初期的那种斗志，员工们自愿推进企业经营，把企业收银推向大化。”英美惠介绍。

高层人才晋级术：狮王计划

英美惠告诉透露，在王品集团，你不要担心你的领导才干没有用武之地。早在2002年，王品集团就在企业内部，开始实施企业内再创业的高层人才选拔计划、狮王计划、核心就是高层管理人才如果不愿在集团内被指派为某门店的副总，就必须自己创立一个新品牌，这样自己也就成为这个新品牌的总经理。现在，这样的新品牌，王品集团计划每年推出两个。

但在王品集团企业内部，某个“狮王”想创立一个新品牌并非易事。在前期市场调查和集体决策中，“准狮王”必须拿出与以前的品牌不同的东西，否则新品牌肯定无法。对于消费者而言，因为品牌形象区别明显，甚至大部分消费者并不知晓王品台塑牛排、西堤牛排、丰滑火锅等隶属于同一家餐饮集团。现在，在王品台塑牛排之后，王品集团又相继成功开发出西堤牛排、陶板屋、丰滑火锅、品田牧场等10个品牌。