王品牛排：动物园式的人才管理

“即时奖励、立即分享的海豚领导学”，这是台湾王品集团创始人之一的戴胜益在香港海洋公园里悟出的用人之道，并使旗下“王品台塑牛排”成为台湾的餐饮品牌。2003年进入大陆后，这家以擅长管理著称的台湾餐饮连锁企业，无论从基层人才管理的“海豚领导学”，还是高层人才晋级式的“狮王计划”，都以一整套完善的人才管理机制使企业明显区别于内地同类餐饮企业，使王品集团很快摆脱进入新市场的不适应期，在内地迅速发展起来

“虽然受到金融危机的影响，2009年，王品集团至少有10%以上的业绩增长，营业额跨过12亿元，预计2010年内地销售额也将达到3.5亿元。”王品集团在内地的注册公司上海西堤餐饮管理有限公司副总经理、王品集团创始人之一的英美惠告诉记者。

基层人才管理法宝：立即分享

随着来内地发展的台商从制造业向服务业转型的趋势愈加明显，台湾餐饮企业致力于内地开拓的并不鲜见，走高端路线的如宝莱纳餐厅，中端如一茶一坐等都广为人知。与此同时，他们独特的管理理念也为内地餐饮同行所借鉴。

由于加盟金额和技术要求不高，餐饮业进入门槛很低，使很多人将“会做菜”和“开餐厅”画上等号，忽视了餐饮连锁企业经营中的管理环节。然而，人才管理是餐饮连锁企业成败的“命门”。王品集团基层人才管理的“海豚领导学”，其创意并不神秘，只是源自于王品集团创始人之一的戴胜益的一次“偶然感悟”。

1992年，戴胜益坐在香港海洋公园欣赏海豚跳火圈表演。每次海豚跳过火圈，驯兽师立刻喂上一条鱼作为奖励。这一场景让戴胜益深受启发，他从海豚身上看到了一个管理学原理：“即时奖励、立即分享。”

所不同的是，一般的公司分红多是一年一次，戴胜益的入股分红却是一月一次。王品集团每开一家分店，店长、主厨以上的主管，包括区域经理、总公司的协理、总经理、副董事长都依比例认股，员工也可以成为股东。这一用人机制也直接复制到内地的门店。

在内地，王品牛排遵循“一五一”方案，也就是一年营业额等于“五”倍加盟额，一年获利等于一倍加盟额，并以此为目标来提高/增加员工即时分红。无论哪个品牌的门店达不到“一五一”赢利目标，很快会被总部关闭。“在这种海豚领导学收银分配机制的带动下，我们避免了餐饮行业人员高流动率，每年只有8%�10%的人员流动。”英美惠说，现在，餐厅内的装修等其他成本的节省也都是经过这样的“一五一赢利方程式”计算的，节省了成本，持股员工自然获得更多分红，所以海豚领导学使王品集团的所有员工永远保持创业初期的那种斗志，员工们自愿推进企业经营，把企业收银推向大化。

高层人才晋级术：狮王计划

英美惠告诉记者，在王品集团，你不要担心你的领导才干没有用武之地。早在2002年，王品集团就在企业内部实施再创业的高层人才选拔计划��“狮王计划”，核心就是高层管理人才如果不愿在集团内被指派为某门店的副总，就必须自己创立一个新品牌，这样自己也就成为这个新品牌的总经理。现在，这样的新品牌，王品集团计划每年推出两个。

但在王品集团企业内部，某个“狮王”想创立一个新品牌并非易事。在前期市场调查和集体决策中，“准狮王”必须拿出与以前的品牌不同的东西，否则新品牌肯定无法。现在，在王品台塑牛排之后，王品集团又相继成功开发出西堤牛排、陶板屋、丰滑火锅、品田牧场等10个品牌。

“因为在品牌的管理区隔上下了工夫，避免了自家品牌互相竞争，多品牌发展战略没有给王品集团带来麻烦。我们品牌的策略有三条：一是从价格带上找市场空缺。比如王品台塑牛排与西堤牛排的价格差距就很大，王品台塑牛排‘套餐’是238元外加10%的服务费，而西堤牛排套餐为98元;二是在相同的价格带上做出不同风格的品牌。比如除了推出牛排，还有时下流行的火锅;三是新品类创立品牌。比如有牛排、烤猪肉等。我们将来仍然会遵循品牌的管理区间隔这个逻辑推出新品牌，或许未来我们会推出价格更低的平价牛排。”英美惠说。

烹饪协会张易认为，现代企业讲求的是伙伴精神，就是企业在发展的过程中，不断引入有能力、能让企业壮大的关键人物加入经营团队，创造彼此“水涨船高”的加乘效应。王品集团“狮王计划”的核心在于，狮子王有领导力，因此鼓励有领导力的人做狮子王，如果有好的创业点子，那就可以带领一个团队创立新的品牌，为集团开枝散叶。

英美惠认为，在王品集团，因为创立了一个新品牌而被委任为总经理，被从营运单位或者集团总部提拔的人已经形成人才梯队。郭白岩