IT分销 神州数码、联想、英迈三国策

的IT分销领域已经成为一片竞争惨烈、名副其实的红海;

、亚太、全球很好的三大IT分销商的竞争,无疑让这场争夺更加惨烈;

三者之间的争夺结果,将决定IT分销市场的格局,甚至能影响到IT分销行业的未来走势.　

2006年4月11日,神州数码副总裁林杨回顾神州数码过去5年的成绩时,其PPT文件的底色是红色的.　当神州数码总裁兼CEO郭为发表未来5年展望时,PPT文件是蓝色的,封面就是一片蓝色的海洋.　郭为笑言:过去神州数码是在%2526quot;红海%2526quot;里拼杀,所以林杨的报告底色是红色的.　在下一个5年,神州数码要寻找属于自己的蓝海.　

郭为所言不虚.　的IT分销领域已经成为一片竞争惨烈、名副其实的红海.　

国内IT产业首先是从1980年代的IT分销中发展起来的,典型的就是联想的%2526quot;贸、工、技%2526quot;路线:从厂商那里获得代理权,利用IT销售的收银,部分开始涉及到PC制造.　1998年,IT分销进入了黄金时期,市场上出现了不少销售额达到亿元级甚至十亿元级以上分销商.　2000年11月和光商务成功在深交所挂牌,2001年6月联想集团完成对神州数码分销业务的分拆并在香港联交所独立上市,使得%2526quot;IT产品分销%2526quot;已经作为一种业务模式被大陆和香港资本市场所认同.　

但是,随着2000年%2526quot;.COM%2526quot;泡沫的破灭,整个IT产业步入微利,分销行业的获利局面同样逐步滑落, IT产品价格越来越透明,收银越来越薄,经营甚至只有几个点.　与此同时,主要IT分销商的增长速度也明显放慢.　

尽管行业的获利情况在下降,但是大陆的IT分销市场仍然吸引了众多分销巨头的目光.　亚太优先联强、全球优先英迈纷纷杀入.　

神州数码、联强、英迈,分别是本土、亚太、全球不错的的分销商.　三者大陆市场的销售额相差不大,但经营上各有特色.　

整体上讲,神州数码在行业内耕耘很久,既是IT分销业的开拓者,也是中流砥柱,在网络产品与系统集成上的整体实力分销业内无人可及.　神州数码在香港上市,拥有雄厚资金和整体实力,其一线单兵销售能力强,人均的效率比较高,当仁不让成为大陆业界的很好.　尤其值得一体的是,神州数码脱胎于联想,文化基因基本还是联想的,注重战略.　

联强在运营管理、系统架构有很深的积累.　在台湾,联强的业务模式很有特色,它不但为渠道和终端客户提供服务,还向制造厂商提供设计、配件方面的供应服务,面向消费者提供快速维修服务.　由于联强（香港）的前身雷射更长于配件和外置设备,它现在的产品结构也以配件见长.　

英迈的优势在于供应商的资源背景,以标准化管理流程和运作体系,强大的物流功能和信息平台.　它给人的印象是专业、规范.　其运作成本控制得要更好一些.　但是由于过于强调物流与规范,它对下游渠道的掌控能力被削弱;在行业市场上,因为人脉关系把握能力问题,拿单子的能力并不强.　

由于IT分销业发展大势的推动,三家分销巨头的业务模式与理念也渐渐开始趋同.　

英迈运营官张凡认为,英迈和联想神州数码越来越相似了.　比如神州数码采取产品事业部体制,一个事业部就卖一种品牌的产品;而英迈采用按客户划分,一站式购买,考核销售业绩.　目前,神州数码正在一定范围内开始实行一站购买的销售模式,而英迈也正在转向一个销售人员负责一种产品.　另一方面,神州数码多提倡增长理念,致力于增长业务模式的构建,英迈2005年成立了企业级解决方案部,针对加强增长分销而设立的.　

理清三大IT分销巨头的战略,可以更加深入地了解IT分销市场的发展大势,也有利于我们对这场优先、亚太优先和全球优先三者之间的区域竞争有更加清晰准确的判断.　

渠道策略比较

神州数码的渠道商经

今天,当外界提起神州数码时,很多人仍然把它当成是一家分销型的企业,尽管他们已经拥有了自己的网络产品品牌%2526quot;神州数码Dlink%2526quot;,有了国内带头的系统集成业务,但是他们仍然接受了别人的%2526quot;分销王%2526quot;的桂冠的单一理解.　这是因为,许多在业界流传已久的经营理念、管理理念都来自于神州数码.　

1997年5月9日,郭为提出%2526quot;产品是立命之本,渠道是立身之本%2526quot;.　在这个原则的指导下,1997年,神州数码经营产品17种,涉及以主机和外设为主的领域,1998年顺应大势需求增加网络产品分销的比重,2001年,又发展到涵盖通信、网络、通用信息等业务领域、20多家合作厂商的近千种产品.　目前,神州数码已经拥有逾万种产品的代理权.　

在丰富产品建设的同时,神州数码更加注重渠道的培养和建设.　在分公司成为渠道建设的瓶颈之时,神州数码义无返顾地实施了分公司转平台战略,使销售额得到200%25的增长.　分公司转平台的重大革新取得了巨大成功,改革之后,渠道模式发生了变化.　原来销售业绩是北京平台占70%25,外地平台占30%25,成功转型后,外地分公司所占比例扩张至70%25,北京平台仅占30%25,真正实现了全国一盘棋.　

%2526quot;四赢%2526quot;理念是神州数码公司对分销乃至整个企业发展的又一大贡献.　

1998年,郭为提出了%2526quot;四赢%2526quot;的发展策略——即在进行经营的时候,必须提高/增加后来用户、代理商、供应商和自身四方面利益的体现.　

%2526quot;产品是立命之本,渠道是立身之本%2526quot;和%2526quot;四赢的理念%2526quot;是神州数码公司在多年的摸索中提炼出来的具备价值的思想精髓.　

联强:本土化努力

2004年联强营运规模达105.1亿美元,是亚洲优先大IT分销商,其营运据点遍布全球16个与地区、141个城市.　

联强的店面覆盖率,是其与其他分销企业大的不同.　在台湾,联强一家公司可以覆盖到1万多家零售店面.　在扩大覆盖率的过程中,它逐渐将以往的一些大代理去掉,然后直接做店面.　这使得它到终端用户的距离缩短,所以效率很高.

难能可贵的是,尽管去掉了中间的分销商,但是联强并不要求暴利.　联强的领军人物杜书伍认为,产品的销售经营虽然很低,但是可以借助独到的运作流程,维持高获利.　早在几年前,分销业收银尚可的时候,杜书伍就曾经说过:%2526quot;我只赚我的那两个百分点.　%2526quot;它的收银要求也成为竞争中一个非常的利器.　

但是,覆盖零售层这样的做法在内地显然是行不通的.　暂且不说内地的面积有多大,各地区之间的差异有多大,单是%2526quot;价格倒挂%2526quot;的现象,就让联强无法再运用直接覆盖零售端的模式.　

在大陆地区,代理商常用的低于进货价出货,或者直接扣除返点.　尽管业内都知道这种方式有很多弊端,但是这在国内代理商当中运用相当普遍.　

大陆地区的业务是联强（香港）有限公司来运营的,其前身为雷射电脑有限公司.　1997年,联强收购雷射电脑后,并没有将成型的管理体系嫁接到大陆分销业务,而是由本地管理团队根据联强理念自行研发出一套更适合大陆市场的管理流程体系.　

英迈:规范化管理

英迈是全球大的信息产品、解决方案和服务供应商.　客户分布在100多个的16.5万家经销商.　

戴尔是知名的直销公司,曾被认为是渠道理念终结者,但事实上戴尔需要英迈来做物流和第三方采购,还有客户关系管理等.　网上中间商也被认为是英迈这样的分销商的终结者,但是同样地,类似Buy.com这样的网上企业,其所有后台支持,都是由英迈来做的.　实际上,Buy.com和戴尔正是英迈在全球排名第四和第六的合作伙伴.　

因此,英迈重新定位为基础服务商.　分销平台就是一个经销商们的基础设施,这是一个能够把产品从制造商带到用户的平台,这一个分销平台,厂商可自由选择模块功能并相应付费,而此时的英迈则完全转变为一家渠道服务的提供商.　

1998年,英迈正式进入.　目前,英迈已经在全国21个重点城市设立了分支机构,现拥有418名员工;全面管理40多个知名品牌的逾万种产品;与6000余家合作伙伴有业务往来.　

进入时,英迈曾派出了一个团特意来考察,发现区域性差异在的表现比美国大得多,从而创造了%2526quot;全球区域化%2526quot;的概念.　即,对于一个全球化的公司实施全球化运作,首先要区域化,必须把全球的经验与区域的实际灵活地结合起来.　

英迈是一家将外部电子商务和内部ERP系统无缝连接的分销公司,还推出了针对市场的完整的渠道电子商务解决方案,技术、信息与服务三位一体的平台与所有的厂商建立起紧密的联系.　目前,英迈正在使用全球一体的IMPulse系统.　这套流畅的系统进一步规范了英迈的工作流程,规范化的服务成就了英迈在渠道伙伴中%2526quot;业务规范%2526quot;的争取赢得口碑.　

点评:

分销商做大仅有的两个途径,一是扩大产品线,二是加大渠道覆盖.　神州数码、联强和英迈,无一不是在这两个方向上努力.　

对本土市场的了解,是土生土长的神州数码大的优势;英迈的%2526quot;全球区域化%2526quot;概念和%2526quot;业务规范%2526quot;的口碑,是其大的优势.　联强面临的挑战则是,如何将此前积累下来的与本土市场实际相结合.　

汉中,市场营销及品牌管理,优势（）品牌智业机构董事总经理

冯然,北京八九点管理咨询公司董事咨询师,北京盛世誉华管理咨询公司独立合伙人