服装设计师的思想被束缚
设计师们反应的问题,并不是个例,而是很多企业中普遍存在的有待完善的地方.对这些现象的深入分析,我们能找寻到矛盾的焦点,发现问题产生的根本原因.
设计师们反应的问题,并不是个例,而是很多企业中普遍存在的有待完善的地方.对这些现象的深入分析,我们能找寻到矛盾的焦点,发现问题产生的根本原因.
"很多企业把设计总监的职能放大了,设计总监既要负责设计,又要负责管理方面的职责."十佳时装服饰设计师、服装商品企划师刘勇对上文提及的种种现象进行了深入的解析,"对于一个真正规范的服装品牌运作架构来说,需要具备有商品企划师、设计总监等职位.商品企划师侧重于理性和商品流程,而设计总监侧重于感性和单品的表现方面,很多企业忽略了这点."北京吉芬时装设计有限公司设计总监、董事长谢锋也表示:"做设计的专业人才为什么非要去做管理?有几人可以既做设计又做管理,还可以做得好呢?其实这种想象中的多方面人才适用于一些中小规模或是在初期、发展期的企业.当企业发展壮大的时候,必须要注意术业专攻的问题的."对于很多企业对设计师的考核方式,刘勇认为其中有所不妥:"设计是份创意性的工作,企业用传统的绩效考核方式来考核,会引起设计师的反感.企业管理者必须根据设计师的工作性质和特点来进行.从设计到销售,设计环节占到30%,后期的生产环节、物流环节、终端价格、营业员、店铺陈列等都会影响销售.如果将卖得不好归咎于设计师,就过于片面了.有时候一项企划市场效益不好,是有很多原因的.比如,生产周期延误导致上货时间推迟,采购部为了节约成本换了面料,销售部定价时同期增加了很多使消费者接受不了等等."对于设计师而言,设计和管理不是不可以兼备."只是设计师如果自己去当运动员了,再去让他同时担当裁判员,这个就很难了."刘勇形象地打了个比方.
业内人士赵伟国也表示说:"如果企业管理者对设计总监的期望是设计出爆款,那么,这个出发点就是错的.对于设计总监来说,如果他不从更高的层面进行把控的话,是不可能真正能为企业解决一些事情的.很多企业还是拿销量来考核设计总监,这种考核缺少依据."部门间之所以"打架",就是因为很多服装企业没有意识到商品企划不是设计部门一个部门的事情,它应该是全公司全员参与的工作.服饰企业的传统工作方式是设计部门只做设计,销售部门只做销售,平时不相往来,只是到订货会前才沟通下,这样导致沟通不够多、不充分.产品销售不好就互相埋怨,企业忽略了商品研发的前期、中期、甚至后期的沟通和统一.
如信息汇总方面,营销部的各类数据包括上季订货会的信息、实际销售的信息,哪些款被购买、消费者对哪些款比较犹豫等,这些信息都十分重要,还有对未来的预测,这不是设计部一个部门能完成的.信息汇总后要有对数据的判断,要分析争取进一步拓展市场的原因、不争取进一步拓展市场的原因,比如有时候是因为缺少店长推荐,对某个颜色产品多推荐一下,或许就变得争取进一步拓展市场了.
"光给设计部一个冰冷的数据是完全不够的,还需要你去讲解、判断、分析,要互相沟通的."刘勇认为,这其中的一个关键,即是设计师在企划过程中没有问下一个流程部门的需求,没有考虑如何方便下一个流程."比如营销部门,同样不去和上游的设计部沟通——我有什么问题,你能帮我怎么怎么样.这就造成了两个部门间的矛盾.而这个沟通需要一个人来组织协调,这样才会有沟通结果.现在每个部门之间是脱节的,各部门之间还是有些分工不清,需要一个总监督人,对各个环节进行把控."目前,也有企业开始重视商品企划,但却没能把它系统化,当做一个整体来操作."沿用传统的管理方式,压抑和限制了设计师的具体职能,导入商品企划职能,会相对科学一些,它能够把这种无序或很感性的工作方式、或是设计师随性、没有标准的这种工作方式变为一种理性化、条理化、制度化,甚至是工作流程化的工作方式."刘勇强调道,"企业需要明确的是,设计企划不等于商品企划;设计总监不等于商品企划师.如果公司没有设置商品企划部门,而是把工作都交由设计总监来做,那么注定设计总监难以完成任务,因为知识层面、经营管理层面、业务层面都有局限.有的企业虽然没有商品企划职位,但企业老板有意关注,会不知不觉担当那个职位."刚刚在深圳结束商品企划师课程的杨大筠认为,商品企划涉及设计研发、品牌形象、生产供应、物流、商品营运等,它是企业运作过程中的一条主线,从研发源头到进入终端市场,这样一个纵向的时间流,由商品企划部牵头,其他几个相关部门会在不同的时间参与进来.
"它是基于市场拉出来的一个产品策略,然后由设计师去帮他实现,商品企划师在很多时候是制约设计师,如何让他们做出更多适合市场需求的产品,而不是任由设计师天马行空地想做什么就做什么."赵伟国对商品企划提出了更深层次的见解.商品企划不同于一般的计划,它还与企业的商业模式、发展规模有关.这就涉及到设计该如何去配套,"这就是设计管理的问题.设计管理核心的主题是指,怎样把整个研发系统与商业竞争和商业发展在运作上进行一个的对接,然后怎么让研发和设计发挥出他们的大效益.而不能简单的把它理解为是管设计或者管设计师."
"很多企业把设计总监的职能放大了,设计总监既要负责设计,又要负责管理方面的职责."十佳时装服饰设计师、服装商品企划师刘勇对上文提及的种种现象进行了深入的解析,"对于一个真正规范的服装品牌运作架构来说,需要具备有商品企划师、设计总监等职位.商品企划师侧重于理性和商品流程,而设计总监侧重于感性和单品的表现方面,很多企业忽略了这点."北京吉芬时装设计有限公司设计总监、董事长谢锋也表示:"做设计的专业人才为什么非要去做管理?有几人可以既做设计又做管理,还可以做得好呢?其实这种想象中的多方面人才适用于一些中小规模或是在初期、发展期的企业.当企业发展壮大的时候,必须要注意术业专攻的问题的."对于很多企业对设计师的考核方式,刘勇认为其中有所不妥:"设计是份创意性的工作,企业用传统的绩效考核方式来考核,会引起设计师的反感.企业管理者必须根据设计师的工作性质和特点来进行.从设计到销售,设计环节占到30%,后期的生产环节、物流环节、终端价格、营业员、店铺陈列等都会影响销售.如果将卖得不好归咎于设计师,就过于片面了.有时候一项企划市场效益不好,是有很多原因的.比如,生产周期延误导致上货时间推迟,采购部为了节约成本换了面料,销售部定价时同期增加了很多使消费者接受不了等等."对于设计师而言,设计和管理不是不可以兼备."只是设计师如果自己去当运动员了,再去让他同时担当裁判员,这个就很难了."刘勇形象地打了个比方.
业内人士赵伟国也表示说:"如果企业管理者对设计总监的期望是设计出爆款,那么,这个出发点就是错的.对于设计总监来说,如果他不从更高的层面进行把控的话,是不可能真正能为企业解决一些事情的.很多企业还是拿销量来考核设计总监,这种考核缺少依据."部门间之所以"打架",就是因为很多服装企业没有意识到商品企划不是设计部门一个部门的事情,它应该是全公司全员参与的工作.服饰企业的传统工作方式是设计部门只做设计,销售部门只做销售,平时不相往来,只是到订货会前才沟通下,这样导致沟通不够多、不充分.产品销售不好就互相埋怨,企业忽略了商品研发的前期、中期、甚至后期的沟通和统一.
如信息汇总方面,营销部的各类数据包括上季订货会的信息、实际销售的信息,哪些款被购买、消费者对哪些款比较犹豫等,这些信息都十分重要,还有对未来的预测,这不是设计部一个部门能完成的.信息汇总后要有对数据的判断,要分析争取进一步拓展市场的原因、不争取进一步拓展市场的原因,比如有时候是因为缺少店长推荐,对某个颜色产品多推荐一下,或许就变得争取进一步拓展市场了.
"光给设计部一个冰冷的数据是完全不够的,还需要你去讲解、判断、分析,要互相沟通的."刘勇认为,这其中的一个关键,即是设计师在企划过程中没有问下一个流程部门的需求,没有考虑如何方便下一个流程."比如营销部门,同样不去和上游的设计部沟通——我有什么问题,你能帮我怎么怎么样.这就造成了两个部门间的矛盾.而这个沟通需要一个人来组织协调,这样才会有沟通结果.现在每个部门之间是脱节的,各部门之间还是有些分工不清,需要一个总监督人,对各个环节进行把控."目前,也有企业开始重视商品企划,但却没能把它系统化,当做一个整体来操作."沿用传统的管理方式,压抑和限制了设计师的具体职能,导入商品企划职能,会相对科学一些,它能够把这种无序或很感性的工作方式、或是设计师随性、没有标准的这种工作方式变为一种理性化、条理化、制度化,甚至是工作流程化的工作方式."刘勇强调道,"企业需要明确的是,设计企划不等于商品企划;设计总监不等于商品企划师.如果公司没有设置商品企划部门,而是把工作都交由设计总监来做,那么注定设计总监难以完成任务,因为知识层面、经营管理层面、业务层面都有局限.有的企业虽然没有商品企划职位,但企业老板有意关注,会不知不觉担当那个职位."刚刚在深圳结束商品企划师课程的杨大筠认为,商品企划涉及设计研发、品牌形象、生产供应、物流、商品营运等,它是企业运作过程中的一条主线,从研发源头到进入终端市场,这样一个纵向的时间流,由商品企划部牵头,其他几个相关部门会在不同的时间参与进来.
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