星辰急便自负的代价

定位于电子商务配送的星辰急便，未能走完2012年。

这年3月4日，惊蛰，一条据说来自星辰急便创始人陈平的内部短信在新浪微博被不错转发：“公司解散了，阿里7000万元，我的5000万元全部赔光了。”时间回溯到2008年，宅急送创始人陈平非常“绅士”地以原始股股价让出自己所有股份，揣着换来的2700万元现金离开。一年后的3月，依托马云7000万战略加盟，陈平投入5000万创建星辰急便，以求分羹60亿元某宝快递市场。

那时，电子商务正处在发展的黄金期，而物流行业增幅却在20%-30%之间徘徊，几乎所有物流人都看到其巨大潜力。陈平高调地对外宣称，公司将成为“物流行业中的某宝”。

但陈平很快发现，选择快递的决定权不在某宝，而是分散在其平台上多如牛毛的小卖家。由于某宝平台的价格压力，快递业的“四通一达”以其低价加盟战略，将物流费用与卖家营利紧密捆绑在一起，星辰急便充其量算是一段某宝的“地下情”。

面对C2C物流领域的边缘化，星辰急便尝试向B2C领域转移。2011年，星辰急便开始与、当当等B2C电商平台合作，但只能获得电商自建物流覆盖范围之外偏远地区的订单，收银极低。而星辰急便也没有如陈平预计，“达到五万单规模后会开始”，而是单量越大亏损越多。

快递咨询网顾问徐勇说，致命的问题是，星辰急便在管理手段上基本套用宅急送的管理模式和运营模式，没有打造出模式。“陈平从宅急送退出后，没有及时总结向小件快递转型过快造成宅急送亏损的原因，就急匆匆地再次创业，对加盟模式的弊端也认识不足，只看到加盟模式加盟小，扩张速度快，而对其执行力及诚信水平过高评估。”

星晨急便创立之初采用类似宅急送的直营方式，但资金瓶颈导致扩张缓慢，为了实现陈平“三五年要成功”的目标，星辰急便开始走“直营+加盟商”之路，以“云物流”口号一夜之间引入数千家加盟商。但对加盟商的管理远远跟不上公司扩张的步伐。至于陈平引以为傲的代收货款，屡见报端的是加盟商携款潜逃消息。

事实上，陈平认为，自己在宅急送的15年间，“没有任何方向性的错误”。

持续亏损下，星辰急便欲第二次融资，但在大股东阿里强烈反对下宣告失败。陈平无力回天，2011年底开始又一场豪赌―4700万收购鑫飞鸿。可这并没有如陈平预期产生叠加效应，而交叉覆盖区域的“抢单”甚至让其直接放弃了鑫飞鸿华北区的承包商。

18年前，陈平的宅急送和王卫的顺丰几乎同时创办。2009年，星辰急便创立当年，顺丰订购的优先架波音757下线。2012年，星辰急便消失，而顺丰凭“顺丰优选”逆袭电商。陈平说，如果当年不离开，如今的宅急送应该不亚于顺丰。

星辰急便不过是国内快递洗牌的一个并不特殊的牺牲品：鑫飞鸿在星辰急便收购无果的情况下，转投中铁快运;民营快递CCES被传资金链已经断裂，转手红楼集团后更名为国通快递;海航也以1.6亿控股60%的方式，将旗下天天快递的控股权转手申通。